沟通，沟通，再沟通，是沟通管理中的“圣经”。科主任在医院管理中起着承上启下的作用，需要进行方方面面的沟通。
目前，医院科室内部沟通最难的情况有：沟通对象误会在先，但科主任需要和他讲有关晋升、职称、奖金发放等问题；两人产生较为严重的冲突，其中一人是主任较为欣赏；刚刚上任，却遇到原来主任的一些安排……
最糟糕的沟通有：在与下属谈话时，把自己牵扯了进去，立场不再中立，失去下属的信任；在与多个同时沟通的过程中，无意间伤害了某位同事，却很难去道歉，无形中加大了管理难度。所以，科主任对沟通管理的“圣经”有一些了解，是有好处的。
■了解自己和科室成员的沟通风格
据人力资源的研究，在劳务市场上，高技术、高工资的人最难沟通，医务人员在此范畴内。专业技术性强，团队协作需求大，沟通很重要，但沟通有难度，需要科主任充分了解自己和科室成员的沟通风格和特点。
每个人都有不同的交流风格，目前比较多地将其归为青蛙、长颈鹿、乌龟、熊四种。（见附表）每类交流风格都有优缺点，如青蛙型强调行动、身体力行，但沟通相对较难；长颈鹿型富有远见，非常关注结果，但容易忽略工作中人的需求；乌龟型注重信息，提倡多研究，但工作相对“较真”；熊型风格关注人，注重分享，但容易被人忽悠，也喜欢忽悠人。
每种沟通风格无所谓好坏，研究它的意义，在于帮助科主任认清每个人的性格特点，明确自己带领团队发展时要注意什么。如科主任的沟通模式偏重长颈鹿型，工作中富有远见，引领学科发展方向，但如果对于喜欢工作节奏平衡、顾及生活质量的熊型风格的下属，若采取简单的方法，一味地让其天天加班、拼命工作的话，相互之间就会出现认知错位或工作不协调，无形中削弱团队的战斗力。所以，科主任找准适合每个成员的沟通方法，因势利导，有利于提高管理效率。
■准确把握沟通的本质
沟通有多种作用，如了解别人，倾听别人的焦虑、困惑、担心以及想法和建议；了解自己，审视自己的观点、想法和经验；分享与互动，分享感受、经验和知识，以及平等地进行对话。实际上，沟通的本质是一种平等的、自由的一种集体学习过程，是一种相互的协商与磋商机制，也是一个达成共识，建立联盟的过程。
一位院长形容现在医院运行是“破车狂奔”。作为变革时期的中国医生，多少有些变革期的焦虑综合征，职业的社会价值失落感。科主任作为医院管理承上启下的环节，其压力可想而知。但选择了科主任工作，就等于选择了一种“推功揽过”的生活方式。
研究证实，沟通是代表内心最焦虑的事情，沟通中最重要的本质是理解对方。科主任遵循这一规律与成员沟通，是有效的沟通，会促进科室协调的氛围。
■合理运用专业人员内部沟通技巧
科主任在与科内成员沟通时，最应关注的是每个成员对于专业成长的需要与焦虑，要充分认可每个成员的专业价值，尊重其专业特质，承认其个性差异，包容其可能的缺陷，从而帮助他们拓展发展空间。
科室存在冲突，是因为科室有不同的人，但也有共同的利益。科主任解决矛盾冲突，要把人和问题分开，找准不同成员的共同利益，坚持统一的标准，把沟通重点放在利益上，而不是立场上，最终引导选择对大家都有利的解决问题的方案。
随着社会多元化发展，人与人之间的沟通观念和方法都在改变。比较传统的谈判和现在基于利益的谈判，我们会发现，后者之所以更利于沟通和谐，关键的不同在于，前者谈判注重立场，后者看重利益；前者采用争论，后者趋于选择；前者突出权力，后者强调客观标准。其谈判结果，除两者都可能“和解”外，前者你输我赢，而后者则是共赢。
由此看，科主任应该拥有各种管理权力，但与科室成员之间的关系，仍然是一种伙伴关系。这就需要科主任在沟通工作中，心中装着同志们，不仅要感情投入地倾听，还应以合作咨询者的角色，打消科室成员的内心焦虑，帮助其实现专业知识的运用和发展。良好的科室内部沟通，可有效地帮助科室成员成长，提升学科整体发展水平。
